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【震旦月刊】晨光文具总裁陈湖雄专访“如何造就上万个老板”

发布日期:2016-11-02





【震旦月刊】晨光文具总裁陈湖雄专访“如何造就上万个老板

 

     【编者按】《震旦月刊》2016年10月刊(No.543)“名人讲堂”栏目中以《晨光文具总裁陈湖雄——如何造就上万个老板》为题,刊载了晨光文具总裁陈湖雄专访,专访中讲述了晨光文具在发展过程中,始终追求品质的产品理念,层层投入的伙伴关系以及提倡内观与自省的经营理念,不断提升完善晨光发展。以下为报道全文:

 

名人讲堂   晨光文具总裁陈湖雄

       1970年出生,工商管理硕士(EMBA)。1995年起涉足文具制造行业,2001年至2004年任上海中韩晨光文具制造有限公司总经理,2004年至2009年任上海中韩晨光文具制造有限公司董事长,现任上海晨光文具股份有限公司副董事长、总裁。2008年获得“中国制笔行业优秀企业家”光荣称号,2013年度获得中华全国总工会“中国杰出质量人”称号,2014年入选第三届上海市工商业领军人物。

 

 

 

       在中国,有一家文具品牌,其管道终端的覆盖甚至超越了手机信号的覆盖。有学校的地方,就能看到红黑相间的晨光文具的Logo。从推销员开始,晨光文具总裁陈湖雄花了27 年的时间打造了一个文具王国。他崇尚内观自省,依赖50 人的总部中枢可以高效管理几万人的管道末梢。晨光的发展故事,不仅仅是一个潮汕商人的创业故事,也是中国制造、工匠质量、消费升级等宏大叙事的生动诠释。

 

晨光发迹 追求品质目标

       陈总裁17岁开始创业,到现在27 年的时间了。出生在广东汕头,当年为生活所迫,初中毕业以后就辍学了,开始做推销员。经过七八年的推销员生涯,后来做韩国和台湾地区的一些产品的贸易代理,花了八年的时间,做到了大陆文具销售代理的前几名。1997 年亚洲金融危机以后,很多韩国工厂倒闭了。这时必须做出战略选择:向下游开零售店,还是向上游开工厂?最后选择开工厂。当时的考虑是即便做零售,也得有自己的品牌和商品,这样才能占据主动。

       晨光文具在1997 年金融危机的时候转入生产,起点比较高,产品的开发设计全部在首尔。做贸易和办工厂差别很大,刚开始的四年时间,陈湖雄吃住全部在工厂。工厂的每一个环节都需要去摸索,比如对于工人的管理,非常琐碎,必须专心致志才能够做好。1999 年在上海的奉贤买地建厂,目标是最起码要达到韩国、台湾同类产品的品质。

     “对于工厂管理,完全是摸着石头过河。举个例子,产品生产过程中有注塑的流程,是把塑料件变为成型的外壳,它需要24 小时生产,工人必须两班制。当时车间的条件比较差,车间温度加上机器加热产生的热度,尤其在夏天,工人一个班上下来汗流浃背。上夜班的工人在凌晨四五点的时候容易犯困,一不小心手会被夹入机器。”陈总裁表示,这对当时刚从贸易进入生产的他来说压力很大,经常半夜睡不着,就会起来去工厂巡视。如果看到有工人打瞌睡,他会告诉值班的管理人员,这个时候最好不要批评工人,打盆水给他洗把脸,或是替换他让他去休息下。一线的人性化管理,对于保证产品的品质非常重要。

 

层层投入,层层分享的伙伴金字塔

       晨光文具从2005 年开始推行“晨光伙伴金字塔”,陈总裁说,当时整个市场秩序比较混乱,欠款、退货、窜货比较严重,都是低级的竞争模式,所以开始去规范通路,最终做到了跨省市零窜货。在零售行业,窜货是极难规范的。(窜货是指经销商跨国自身覆盖的销售区域而进行的销售。)

       当时我问我们的团队,为什么经销商会窜货?无非是为了利益。我们把这些经销商召集过来,给他们做培训,说明窜货的危害有多大。他们听听觉得有道理,但是回去以后该窜货还是窜货,一点效果都没有。看起来培训不奏效,只能另辟蹊径。首先我们进行分类管理,把全国的经销商按照窜货程度的不同分出严重、中度和轻度三类。轻度窜货的地区,我们派团队去到当地,帮他们做市场的深度分销,让他们感受到除了窜货以外,还有第二条路可以实现高增长。

 

 

 

       一年下来,他们切实认识到不需要窜货也能获得高增长。所谓人之初、性本善,窜货本来就是作贼心虚,在接受我们帮助的之后,这些轻度窜货地区的经销商和我们的思想就比较接近了。第二年我们继续加大力度来帮助他们,两年以后这些地区完全不需要窜货了。依此类推,我们整整用了四年时间基本上把窜货问题解决了,即在一级代理商里面没有一个窜货的。

       陈总裁说,窜货管理为什么难以杜绝?无论你用什么方法管理,肯定是上有政策,下有对策。最终要解决窜货问题,一定是真正解决了代理商们思想层面的问题,他们意识到了窜货对自身也有危害。我们从十年前开始搭建晨光伙伴金字塔,一直对代理商强调是“我们的晨光”,让他们和我们感同身受、利益共享。举个例子,我们在苏州只有一个代理商,晨光的品牌在苏州好与坏,晨光的利益受损,也是你的利益受损。如果所有人都认可晨光,产生的经济效益也属于你。因为我们实行的是唯一代理制,同时又没有窜货,确保了这一亩三分地完全都是你的。

       在解决串货问题、建立晨光伙伴金字塔的那三年时间里的确非常不容易。晨光伙伴金字塔的计划能成功,和我们提倡的分享、共赢的理念也有很大关系。有一种说法,说晨光是生产老板的企业,零售终端有七万多家店,就有七万多个老板。围绕这七万多家店,又有一千多家服务商提供服务,又产生了一千多个老板。供应链上还有几百个厂家,又是几百个老板。我们的成功和他们的努力密不可分,我们赚钱了,也把实实在在的利益和他们分享,而不是说赚钱的时候全部捂住留给自己。

       现在,我们整个体制的每一个层级都有若干的老板,每年我们都会拿出数千万的利润作为奖金发放给经销商伙伴。晨光文具能深入到中国的各个角落,绝不是我一个人苦苦想破头就能做到的,有七万多个老板一起跟你想,威力就会很不一样。

 

内观与自省——做生意之前,先要学会做人

       外界对于潮汕商人的描述,有一种说法是“东方的犹太人”。在我看来,潮汕人和犹太人确有相像之处。之前听说犹太人的核心是在教育,前两年我去以色列考察,感受到了犹太人的教育理念不太一样。举个例子,一个小孩在外面跟人家打架或是受人欺负了,哭着回家向爸妈哭诉的时候,首先他妈妈问的是你为什么被打了?如果问下来确实你有问题,那就是你的问题;如果你没有问题而是你受了委屈,这个时候他的妈妈就会问:那你不会跑吗?它体现的是“内观”,自身的反省和向内观察。

       他说,这些年来,不停有人问我谁是晨光的竞争对手,说实在的,我还真讲不出竞争对手是谁。我考虑的是晨光自身的发展。晨光需要完善和提升的地方太多了,我根本来不及去看竞争对手在做什么。一直以来我是以内观为主,感觉自己要提升的地方太多了。

       最著名的潮汕商人李嘉诚,他说从祖辈开始的潮汕文化是:学会做生意之前,先要学会做人。另一位潮汕商人、嘉里集团董事长郭鹤年,在接受电视采访的时候曾被人问及如何决策?他的回答我现在想起来也是记忆犹新。他说,其实我也不怎么会算,我只知道方向对不对,大概方向对了,我就去做了,做对了自然也就有利益。